Arbeidsongeval

ARBEIDSONGEVAL!

Een werkgever is niet wettelijk verplicht om ongevallen te onderzoeken. Maar het verdient aanbeveling om dit toch te doen. Een ongeval kan namelijk wijzen op een risico dat de werkgever eerder over het hoofd heeft gezien. Of het kan ertoe leiden dat een risico dat eerder als onbelangrijk werd beoordeeld, meer aandacht krijgt.

Meer diepgaand ongevalsonderzoek kan de werkgever ook op het spoor brengen van onderliggende oorzaken. Die hebben vaak een organisatorisch karakter. Te denken valt aan onduidelijke verdeling van taken, slechte communicatie of achterstallig onderhoud.

Als de werkgever een verzuim- of ongevallenverzekering heeft afgesloten, zullen toch de nodige vragen gesteld worden en bij een dodelijk ongeval zal de Arbeidsinspectie altijd een rapport opmaken.

Wie, waar, wanneer?

Wie …

  • is het slachtoffer?
  • hebben er ter plaatse een onderzoek ingesteld?
  • is de werkgever van het slachtoffer?
  • is de toezichthouder van het slachtoffer?
  • waren er ter plaatse aanwezig toen het incident plaatsvond?
  • hebben het incident zien gebeuren?
  • heeft het incident gemeld?
  • verleende eerste hulp?

Waar …

  • gebeurde het incident? (locatie, object, gebouw, installatie)

Wanneer …

  • vond het incident plaats?
  • is het incident gemeld?

Wat, waardoor, hoe?

Wat …

  • is de schade (letsel van het slachtoffer, schade aan materieel, milieu of reputatie)?
  • verklaren de getuigen omtrent de toedracht?
  • waren de werkzaamheden (van het slachtoffer, collega’s) ten tijde van het incident?
  • is de opdracht van het slachtoffer geweest?
  • waren de omstandigheden waaronder het incident plaatsvond (denk aan voorzieningen, conditie van gereedschappen, weersomstandigheden, verlichting, vermoeidheid)?
  • was de directe oorzaak (waren de directe oorzaken) van het incident?
  • waren de omstandigheden waaronder de directe oorzaken ontstonden?

Waardoor …

  • kon het incident ontstaan?
  • kon het falen van de techniek of de mens leiden tot deze gevolgen?
  • werkte machine A (technisch) niet of niet naar behoren?
  • deed persoon B (gedrag) niet wat hij of zij behoorde te doen?

Hoe …

  • kan herhaling van het incident op korte termijn worden voorkomen?
  • kan herhaling van dit type incident op lange termijn worden voorkomen?

[ Bron: Kluwer ]

Arbeidsvoorwaardelijke prikkels bij Verzuim

ARBEIDSVOORWAARDELIJKE PRIKKELS BIJ VERZUIM!

Is verzuim een keuze? Als de werkgever denkt van wel, kan hij overwegen om in de arbeidsvoorwaarden prikkels in te voeren. Hij keert zijn medewerkers bijvoorbeeld een bonus uit als ze een bepaalde periode niet verzuimen. Of hij straft ze als ze wél verzuimen.
Welke prikkels zijn het overwegen waard om in het HR-beleid op te nemen:

Positieve prikkels

  • aanwezigheidspremie, al dan niet in natura;
  • salarisverhoging;
  • winstdelingsregeling, gebaseerd op de mate van aanwezigheid;
  • toegang tot een spaarregeling, waarbij de hoogte van het bedrag gebaseerd is op  aanwezigheid;
  • extra ADV-dagen;

Negatieve prikkels

  • niet uitbetalen van wachtdagen;
  • (geleidelijk) afbouwen van loondoorbetaling tot zeventig procent van het salaris;
  • inhouden van ADV-dagen of vakantiedagen;
  • niet omzetten van tijdelijk contract in een vast;
  • een ontslagprocedure.

Maar er zijn wel een aantal zaken om rekening mee te houden. Neem de volgende tips ter harte:

  • Kies voor beloning, niet voor straf.
  • Zorg dat de maatregel voor iedereen duidelijk is.
  • Richt u bij de uitleg expliciet op die medewerkers die jarenlang het werk van de zieken hebben opgevangen.
  • Beperk de prikkels tot kort verzuim; dan is de beslissingsvrijheid van de werknemers het grootst.
  • Maak de bonus groter naarmate het personeel beter betaald krijgt.
  • Maak de periode waarover de prikkel geldt niet te lang: een kwartaal lijkt geschikt.
  • Gebruik individuele prikkels, geen collectieve. Met andere woorden: richt ze op de afzonderlijke werknemer, niet op een team, een afdeling of een heel bedrijf.
  • Betaal een bonus niet tegelijk uit met het salaris, maar los daarvan. Dan valt hij meer op.
  • Combineer de prikkels met een goed arbo- en verzuimbeleid

Nadat het verzuimbeleid vastgesteld is, moet hierover goed gecommuniceerd worden binnen de organisatie. Medewerkers (leidinggevenden), die een taak krijgen binnen dit beleid, dienen mogelijk getraind te worden. Een goed draagvlak voor het verzuimbeleid is van belang voor een succesvolle toepassing.

Een goede verzuimbegeleiding kan de duur van het ziekteverzuim in belangrijke mate terugdringen. Het doel van de procedure is aan te geven op welke wijze de verzuimbegeleiding binnen de organisatie gestalte krijgt. Hiertoe worden afspraken vastgelegd en worden taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld.

Pesten en Sexuele intimidatie

Pak Pesten en Sexuele Intimidatie meteen aan!

De Arbowet beschrijft PSA als een verzamelbegrip voor seksuele intimidatie, agressie, geweld, pesten en werkdruk. Volgens deze wetgeving dient de organisatie om de risico’s van PSA aan te pakken een gedegen preventief beleid te formuleren en dat op te nemen in de risicoinventarisatie en -evaluatie (RI&E).

Het is daarbij het handigst om werkdruk en ongewenste omgangsvormen apart te behandelen. De belangrijkste oorzaak van werkstress is een slechte afstemming van de mogelijkheden van de werknemer en de eisen die het werk aan hem stelt. Dit kunnen inhoudelijke eisen zijn, maar denk ook aan onregelmatige werktijden, onderbezetting, eentonig werk, de betrokkenheid van collega’s, de manier van leidinggeven en de onderlinge communicatie.

Ook slechte arbeidsomstandigheden -van slechte, oude computers en beeldschermen tot onveilige steigers- kunnen de werkdruk erg vergroten(zie ook: Online stoffenmanager: hulpmiddel gevaarlijke stoffen voor MKB). Bij ongewenste omgangsvormen -verbaal en fysiek geweld(zie: Werkgever kan daders agressie en geweld aanpakken) en seksuele intimidatie(zie: Hulp bij het beleid tegen sexuele intimidatie)– kan de werknemer lichamelijke schade oplopen, maar ook psychische klachten krijgen, zoals angst, slapeloosheid, overspannenheid en depressie.

Omdat PSA veel mogelijke oorzaken kent, moet eerst vastgesteld worden welke de grootste problemen opleveren. Daarvoor is een enquête onder het personeel zeer geschikt, er kan ook een meldingsplicht ingesteld worden of gekeken worden op welke afdelingen en in welke functies het ziekteverzuim het hoogst is. Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft een voorlichtingsbrochure samengesteld voor werknemers (zie bijlage).

De gevolgen van PSA kunnen enorm zijn. Werknemers kunnen er lichamelijk en psychisch flink ziek van worden. Dit kan leiden tot langdurig ziekteverzuim en instroom in de WIA. Daarnaast lijden de werksfeer en het imago van de organisatie eronder. Hoe voorkomt u dit schadelijke gedrag? Het belangrijkste is dat de normen en omgangsvormen zoals die gelden binnen de organisatie goed worden uitgedragen en welke sancties zullen volgen bij regelovertreding.
­De leidinggevende is de aangewezen persoon om ongewenst (groeps)gedrag te signaleren. De daders moeten in eerste instantie aangesproken worden op hun gedrag. Als dit niet helpt, kan worden gedacht aan overplaatsing, terugzetting in functie of ontslag. Belangrijk is ook dat medewerkers voorvallen zelf kunnen melden, bijvoorbeeld via een meldingsprocedure, ook als het gaat om een leidinggevende die zelf de regels overtreed. Werkgevers zijn verplicht hun personeel te informeren over de risico’s die ze lopen bij de uitvoering van hun werk. Neem dit niet te licht op! De werkgever is immers aansprakelijk als er iets misgaat(zie: Overtredingen van de Arbowet). ­
De werkgever kan zich verder oriënteren over dit onderwerp op het Arboportaal van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Werknemer overtreedt controlevoorschriften bij ziekte

Werknemer overtreedt controlevoorschriften bij ziekte!

Als een werknemer herhaaldelijk de controlevoorschriften overtreedt, kan de werkgever hem sancties opleggen. Hij kan bijvoorbeeld een boete opleggen, loonbetaling opschorten of stopzetten. Maar er gelden wel regels voor de toepassing van deze sancties.

Boete
Zo kan de werkgever een werknemer een boete opleggen als hij herhaaldelijk de controlevoorschriften overtreedt. Die boete mag per week niet hoger zijn dan het loon over een halve dag. Dus bedraagt het totaal aan boetes bij een werknemer die zes uur per dag werkt niet méér dan drie uur loon per week. Verdienen werknemers méér dan het voor hen geldende minimumloon, dan kan een bedrijf een hogere boete opleggen. Dit moet dan wel schriftelijk zijn overeengekomen.

Arbeidsovereenkomst
De boete moet – net als de controlevoorschriften – zijn opgenomen in de arbeidsovereenkomst. Daar kan bijvoorbeeld in staan wat er gebeurt als een zieke werknemer niet op het voorgeschreven tijdstip thuis is voor controle. Bij de eerste overtreding kan zo’n werknemer een schriftelijke waarschuwing krijgen. Gaat hij binnen twee jaar weer in de fout, moet hij een boete betalen van een halve dag loon.
­
In de arbeidsovereenkomst moet de werkgever ook vermelden wat hij gaat doen met de opbrengst van de boete. Die mag noch direct noch indirect een voordeel voor hem opleveren. Vaak gaat het geld naar een goed doel of een fonds Werkweigering.

Loon opschorten
Als een zieke medewerker zich niet aan de regels houdt, hoeft de werkgever hem ook geen loon door te betalen. Maar let wel: hij moet vooraf schriftelijk aan de werknemer mededelen dat hij de loondoorbetaling opschort. En als achteraf blijkt dat de werknemer inderdaad ziek was, dan heeft hij alsnog recht op loon over deze periode, ondanks de overtreding.

Deskundigenoordeel
Is de werknemer weer hersteld verklaard, dan moet hij het werk hervatten. Doet hij dat niet, dan moet de werkgever er eerst achterkomen waarom niet. Want als hij het dringende advies van een arts volgt, is het hem niet altijd te verwijten. In dat geval kan de werkgever hem vragen een deskundigenoordeel te vragen bij het UWV.
Vervolgens zijn er drie mogelijkheden:

  • De werknemer ondergaat een onderzoek en het UWV oordeelt dat hij zijn werk kan hervatten. Dan kan de werkgever de loonbetaling staken.
  • De werknemer weigert een deskundigenonderzoek te ondergaan. Dan moet de werkgever een standpunt bepalen in overleg met de controlerend arts. Als die zeker weet dat de werknemer geschikt is om het werk te hervatten, kan de werkgever de loonbetaling staken. Hij moet de werknemer hierover schriftelijk inlichten.
  • De UWV-arts vindt dat de werknemer nog niet arbeidsgeschikt is. Dan kan de werkgever het best overleggen met de controlerend arts en de werknemer. Mogelijk kan de werknemer beginnen voor halve dagen of in enigszins aangepast werk.

Ontslag
Overtreding van de controlevoorschriften is geen reden voor ontslag, tenzij er bijzondere omstandigheden zijn.
Bijzondere omstandigheden kunnen bijvoorbeeld zijn dat de werknemer:

  • niets van zich laat horen,
  • al eerder geweigerd heeft het werk te hervatten terwijl hij niet arbeidsongeschikt bleek te zijn.
  • elke vorm van overleg uit de weg gaat,
  • weigert een deskundigenonderzoek te ondergaan,

Maar ook in zo’n geval blijft voorzichtigheid geboden, zeker met ontslag op staande voet. De werkgever kan beter de loonbetaling stoppen en vervolgens de dienstbetrekking beëindigen door een ontslagvergunning bij het CWI of via de kantonrechter aan te vragen.

Agressieprotocol

AGRESSIEPROTOCOL

Op basis van de Arbeidsomstandighedenwet is de werkgever verplicht een beleid te voeren met betrekking tot seksuele intimidatie, agressie en geweld, zowel van klanten als collega’s.
In de Arbowet wordt specifiek aandacht besteedt aan Psycho Sociale Arbeidsomstandigheden (PSA) en ook wordt dit in de RI&E vastgelegd.

In sommige bedrijfssituaties worden medewerkers regelmatig belaagd door agressieve klanten.
Waar moet een ondernemer op letten?

  • Beschrijf de risicovolle momenten in het werk.
  • Rol de alarmeringsprocedure breed uit in de organisatie.
  • Geef aan wanneer de meeste kans op agressie bestaat (kantooruren, ’s avonds, in het weekend).
  • Beschrijf de locaties waar de incidenten meestal plaatsvinden (bij de cliënt thuis, op straat, binnen de organisatie).
  • Maak duidelijk welke urgentieniveaus er zijn bij verzoek om bijstand (attentiesignaal, stil alarm, groot alarm).
  • Leg vast wie in te schakelen zijn bij (dreigende) escalatie (directe collega, leidinggevende, crisisteam, politie, alarmkamer 112).
  • Maak duidelijk wat de gewenste vormen van bijstand zijn in de verschillende stadia.
  • Ontwikkel een procedure voor het inschakelen en verlenen van assistentie (wie doet wat?).
  • Beschrijf de gewenste alarmsystemen.
  • Verdeel taken en verantwoordelijkheden.
  • Toets de alarmeringsprocedure en evalueer de resultaten.

 

Stop Pesten

STOP PESTEN, NEEM CONCRETE ACTIES!

De werkdruk neemt toe en de werkgever is geneigd om sneller minder gekwalificeerd personeel aan te nemen. Dit kan dan leiden tot pestgedrag, waarvoor verschillende oorzaken zijn aan te wijzen.
In ieder geval moeten bedrijven en organisaties meer concrete acties met betrekking tot pestgedrag op het werk nemen. Dit kan in de vorm van het ontwikkelen van een Anti-pestbeleid.

Pesten
Pestgedrag op het werk kan zich in verschillende vormen uiten zoals dreigementen, sociaal isoleren, werken onaangenaam of onmogelijk maken, bespotten, roddelen, lichamelijk geweld en seksuele intimidatie én racisme of discriminatie. De meest voorkomende vormen van pestgedrag op het werk is het (in het openbaar) roddelen en het sociaal isoleren van de medewerker.
Daarnaast heeft de meest voorkomende soort van pesten te maken met machtsmisbruik. Hier is 70 procent van de medewerkers wel eens mee geconfronteerd. Andere machtspelletjes worden bijna net zo vaak genoemd, zoals ondermijnen van gezag (63 procent) en overstelpt worden door werk of kritiek (68 procent).
Verder blijkt uit het Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2005 dat discriminatie 3 procent van de werknemers in Nederland treft. De Arbowet verplicht de werkgever dan ook een beleid te voeren dat de medewerkers beschermt tegen psychosociale arbeidsbelasting (psa) waaronder pesten ook valt.

Oorzaken
Er zijn verschillende oorzaken die leiden tot pestgedrag op het werk. Deze oorzaken zijn te onderscheiden in drie groepen namelijk: persoonskenmerken, groepskenmerken en organisatiekenmerken. Slechte relaties onderling, persoonlijke problemen, jaloezie, afgunst, te weinig interesse vanuit het management en een gebrekkig personeelsbeleid zijn de belangrijkste oorzaken van pestgedrag op het werk.
Minderheidsgroepen als homoseksuelen, medewerkers met een handicap of met een andere kledingstijl, allochtone medewerkers en medewerkers van het vrouwelijke geslacht zijn vaker het slachtoffer van pestgedrag op het werk.

Anti-pestbeleid
Pestgedrag komt vrijwel in allerlei organisaties voor. Daarom moet de werkgever een anti-pestbeleid ontwikkelen. Het percentage pestgedrag op het werk is vaak onbekend binnen de organisatie. Het blijkt dat er vaak een beleid ongewenste omgangsvormen aanwezig is binnen de organisatie, maar geen specifiek anti-pestbeleid. In een anti-pestbeleid staan afspraken over hoe de organisatie met pestgedrag omgaat.
Het opstellen van een anti-pestbeleid kan ervoor zorgen dat het welzijn van de medewerkers wordt bevorderd wat uiteindelijk kan leiden tot verbetering van de arbeidsproductiviteit. Naast de ondernomen maatregelen van de werkgever kan de medewerker zelf ook ervoor zorgen dat hij stabieler staat ten opzichte van het pestgedrag op het werk.

Arbowet
De nieuwe Arbowet bevat het onderwerp pesten. Werkgevers zijn verplicht om beleid te voeren om pesten, seksuele intimidatie, agressie en geweld tegen te gaan. De gezamenlijke noemer voor ongewenste omgangsvormen op het werk is ‘psychosociale arbeidsbelasting’ (psa). Werkgevers moeten de risico’s van psa opnemen in de risico-inventarisatie- en evaluatie. In het plan van aanpak moeten maatregelen tegen psa worden geformuleerd. Professioneel leidinggeven is de beste preventie. Ook moeten leidinggevenden op tijd signalen opvangen en direct actie ondernemen.

Verzuimgesprekken voeren

TIPS VOOR HET VOEREN VAN VERZUIMGESPREKKEN.

Actieve verzuimbegeleiding is heel belangrijk. De ervaring leert namelijk dat regelmatig contact, belangstelling tonen, de medewerker blijven betrekken bij het reilen en zeilen van het bedrijf en de afdeling een snelle terugkeer van de medewerker bevordert. De inzet van de leidinggevende is op dit punt essentieel. We geven enkele handvatten voor het voeren van gesprekken.

Het eerste verzuimgesprek: de telefonische ziekmelding

  • Geef blijk van belangstelling en betrokkenheid;
  • Wees correct en vriendelijk;
  • Probeer te achterhalen wat er aan de hand is (door het stellen van open vragen). Heeft de ziekte soms een relatie met het werk? Let wel: de medewerker is niet verplicht om met de werkgever over de aard van zijn ziekte te praten;
  • Vraag naar de vermoedelijke duur van het ziekteverzuim en welke werkzaamheden de werknemer nog wel zou kunnen doen. Deze informatie is nodig om het werk goed te organiseren en om iets aan mogelijke oorzaken in het werk te doen;
  • Toon bereidheid om eventuele problemen op te lossen. Vraag wat het bedrijf voor de werknemer kan doen;
  • Vraag wat er op het werk geregeld moet worden. Moeten er werkzaamheden worden overgedragen of afspraken worden verzet?;
  • Maak afspraken over verder contact: wanneer spreken partijen elkaar weer, hoe vaak nemen zij contact met elkaar op, wie neemt het initiatief, stelt de medewerker huisbezoek op prijs?
  • De afspraken dienen niet vrijblijvend te zijn. Denkt de medewerker binnen een week beter te zijn, dan kan de werkgever hem vragen te bellen als het verzuim toch langer duurt.
  • De medewerker mag zich niet gedwongen voelen uitspraken te doen over de aard en de oorzaak van de ziekte. In het ziekmeldingsgesprek gaat het vooral om belangstelling voor de medewerker en de gevolgen van de afwezigheid voor het werk. Ook moet de werkgever acties kunnen ondernemen die de wet vereist bij langdurig ziekteverzuim. Zodra duidelijk is dat de medewerker voor langere tijd ziek is, moet de werkgever een reïntegratiedossier aanleggen en in de zesde week van het verzuim moet de bedrijfsarts op verzoek van de werkgever een verzuimanalyse en reïntegratieadvies opstellen.

Het gesprek bij kortdurend frequent verzuim

  • Wees goed op de hoogte van de feiten en som deze ook op aan de medewerker: hoe vaak en hoe lang heeft de medewerker de afgelopen periode verzuimd, welke redenen gaf hij/zij hiervoor op? Vaak blijken de feiten af te wijken van de beleving van zowel de medewerker zelf als de leidinggevende. Door de feitelijke gegevens op een rij te zetten, ontstaat een reëel beeld van het daadwerkelijke verzuim en een gemeenschappelijke basis van waaruit het gemakkelijker praten is;
  • Beschrijf de verstorende effecten van het verzuim op het werk en de collega’s;
  • Geef de medewerker de gelegenheid zijn verhaal te vertellen. Achter het frequent ziekteverzuim zit vaak een emotionele lading; accepteer daarom ook dat de medewerker stoom afblaast;
  • Stel de oorzaak vast: ligt dat bij de medewerker, de taakstelling of de omgeving?
  • Zoek samen naar oplossingen. Als de werknemer zich serieus genomen voelt, zal het resultaat van het gesprek beter zijn. Alhoewel de medewerker de aard van de arbeidsongeschiktheid niet hoeft te bespreken, is het van belang dat hij/zij inziet dat er voor werkgebonden oorzaken mogelijk oplossingen te vinden zijn;
  • Maak concrete afspraken over verdere acties. Bijvoorbeeld hulp in de vorm van begeleiding bij het werk of in de persoon van de bedrijfsarts of bedrijfsmaatschappelijk werk;
  • Bespreek de consequenties bij een ongewijzigd verzuimpatroon. Als de werknemer goede redenen heeft waarom hij zijn verzuimpatroon niet kan veranderen, dan zal een oplossing gezocht moeten worden, zoals overplaatsing naar een andere functie. Maar het ontbreken van gegronde redenen kunnen leiden tot disciplinaire maatregelen. Wees hier duidelijk over;
  • Maak een afspraak voor een evaluatiegesprek;
  • Maak een verslag van het verzuimgesprek, met de afspraken en de datum. De medewerker en de leidinggevende ondertekenen beiden het verslag. Is de medewerker hiertoe niet bereid, laat hem dan alleen tekenen voor gezien of ontvangst of reik het verslag uit in aanwezigheid van een derde. Dit is nodig met het oog op een eventuele disciplinaire maatregel.

Contact tijdens ziekte (met name bij langdurig ziekteverzuim)

  • Spreek af hoe en hoe vaak het contact tijdens de ziekte wordt onderhouden. Afgesproken kan worden dat de medewerker belt. De eerste maand is wekelijks contact wenselijk. Daarna is minimaal eens per twee weken aan te bevelen;
  • De leidinggevende kan ook een keer op bezoek gaan, maar nooit tegen de wens van de medewerker in;
  • Blijf als leidinggevende zoveel mogelijk zélf geïnformeerd door met de medewerker in contact te blijven;
  • Laat af en toe ook collega’s interesse tonen. Een fruitmand, een kaartje en regelmatig telefonisch contact kunnen een gevoel van isolement bij de zieke medewerker voorkomen;
  • Van de medewerker mag worden verwacht dat hij/zij zelf ook contact zoekt en houdt;
  • Probeer ondertussen de zieke medewerker zo snel als mogelijk (als medisch verantwoord is) aan het werk te krijgen;
  • Vraag na welke aanpassing(en) er voor de terugkeer nodig zijn. Denk aan werkzaamheden, werktijden, vervoer, werkdruk of een geleidelijke terugkeer op de werkplek;
  • Zet de afspraken op papier.

Het gesprek bij werkhervatting: het terugkeergesprek
Dit gesprek vindt plaats bij, voor, of direct na de herstelmelding en heeft vooral tot doel de medewerker gerust te stellen, opdat hij zich weer zo snel mogelijk thuis voelt op de werkplek.

  • Bespreek de actuele situatie op het werk: welke werkzaamheden zijn overgedragen, welk werk is blijven liggen, welke veranderingen zijn er geweest etcetera;
  • Vraag hoe hij/zij de begeleiding heeft ervaren en vraag om suggesties voor verbetering.

Gezonde Bedrijven, Gezonde Werknemers

GEZONDE BEDRIJVEN, GEZONDE WERKNEMERS

Wetenschappelijk onderzoek naar bedrijfsgezondheidsbeleid!

Gezondheid is steeds meer een aangelegenheid die niet alleen privé is, maar ook bedrijven aangaat. Een gezond en vitaal bedrijf maakt immers minder kosten.
TNO onderzoekt in hoeverre bedrijfsgezondheidsbeleid of Integraal Gezondheidsmanagement (IGM) daadwerkelijk leidt tot een verlaging van het verzuim onder werknemers.
Het onderzoek richt zich op gezondheid en verzuim van werknemers. Centrale vraag van het onderzoek is: wat is de invloed van het gedrag van werknemers en werkgevers en zorgverleners op gezondheid en ziekteverzuim van werknemers? Bijna 1600 werknemers nemen deel aan deze studie.
Er is informatie verzameld over o.a. arbeidsomstandigheden en werkgeversbeleid waarmee werknemers worden geconfronteerd en de gezondheid van werknemers; op basis van deze informatie worden secundaire analyses gemaakt.
De deelnemende werknemers zijn de afgelopen jaren gevolgd; onderzoekers kijken naar verzuimgedrag, werkgeversbeleid en contact met zorgverleners. Hierdoor wordt meer inzicht verkregen in hoe arbeid en gezondheid elkaar beïnvloeden. Deze studie vormt een basis waarop TNO in de komende tijd een aantal secundaire analyses zal uitvoeren die tot meer inzicht leiden in de invloed van gedrag van werknemers, werkgevers en zorgverleners op de gezondheid en het verzuim in Nederland.

Vrouwen fitter, mannen stressbestendiger
Mannen gaan beter om met stress dan vrouwen. Daardoor zijn zij vitaler en beter inzetbaar op het werk. Dit blijkt uit LifeGuard’s jaarlijkse BedrijfsGezondheidsIndex 2006 (BGI), een onderzoek onder ruim 4000 werknemers van 39 bedrijven uit verschillende sectoren. Dit jaar is vooral gekeken naar de verschillen tussen mannen en vrouwen. Vrouwen zijn over het algemeen juist fitter, eten gezonder en drinken minder alcohol.
Mannen scoren beter op ‘omgaan met stress’ dan vrouwen. Mannen zeggen, vaker dan vrouwen dat doen, moeilijke situaties in het werk goed aan te kunnen. Ook pakken mannen problemen vaker ‘actief’ en doelgericht aan. Vrouwen blijken bij problemen iets afwachtender dan mannen en scoren daardoor lager op dit punt. De manier waarop iemand omgaat met stress is van invloed op zijn of haar vitaliteit, geestelijke gezondheid en werkvermogen.
Op een groot aantal punten scoren vrouwen juist hoger dan mannen. Zo is de lichamelijke fitheid van vrouwen beter dan die van mannen; ze zijn gemiddeld sterker en leniger. Vrouwelijke werknemers ontbijten vaker, eten meer vezelrijk voedsel en kiezen vaker voor producten met een laag vet- of cholesterolgehalte. Ook scoren vrouwen beter op alcoholgebruik. Ze drinken minder alcohol dan hun mannelijke collega’s; minder vaak en in kleinere hoeveelheden.
In een aantal gevallen gaat de score gelijk op. Uit het onderzoek blijkt dat zowel 25% van de vrouwen als van de mannen rookt. ‘Te lekker’ is de belangrijkste reden om niet te stoppen. Voor bewegen geldt dat 38% van de deelnemers voldoet aan de Nederlandse Norm Gezond Bewegen en dagelijks tenminste dertig minuten lang een matig inspannende activiteit verricht. 64% van de deelnemers wil meer gaan bewegen, waarbij ‘niet genoeg tijd’ de belangrijkste reden is om dit niet te realiseren. Tot slot zegt 57% van de deelnemers af te willen vallen, net als vorig jaar.

Eigen verantwoordelijkheid bij invullen Gezondheidsbeleid

EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID BIJ INVULLEN GEZONDHEIDSBELEID

Werkgevers en werknemers moeten meer moeite doen om thema’s als gezondheidsmanagement en employability zelf vorm te geven.

In de opmaat naar de verkiezingen voor de Tweede Kamer van 22 november 2006 verschenen er nogal wat rapporten en onderzoeken, welke enerzijds het gelijk van het kabinet Balkenende III aantoonden en anderzijds de nadelige kanten belichten. De diverse programma’s van de politieke partijen hebben veelal een dubbele agenda, want in ons Nederlandse poldermodel willen we niet bij voorbaat mogelijke samenwerkingen frustreren. Feit blijft dat de ombouw van het sociale bestel haar voltooiing nadert en dat een nieuw kabinet dit niet drastisch zal terugdraaien.
Uit een bijdrage van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) is het rapport verschenen: ‘De verzorgingsstaat herwogen!’. De inhoud van dit rapport omvat veel zaken die ook in het recente advies van de Sociaal-Economische Raad (SER) op 10 oktober 2006 aan het kabinet zijn terug te vinden. Eén van de conclusies luidt: `minder arbeidsmarktregulering, meer onderwijs. Zorg voor meer weerbaarheid van zowel werkgevers als werknemers en sluit niemand uit’.

Uit een evaluatie van de werkgeversorganisatie AWVN blijkt dat er enkele bedrijven zijn die met sociale innovatie bezig zijn, maar dit zal beter moeten. Onderwerpen die het sociaal beleid en ontwikkeling van medewerkers betreffen, dienen vaker op de agenda komen te staan van zowel werkgevers als werknemers. Arbeidskrapte dwingt bedrijven om oudere werknemers aan de slag te houden of zelfs aan te nemen. Scholing en gezondheid moeten nu daadwerkelijk als beleid ingevuld worden, anders mis je als bedrijf kansen, is er geen groei en vindt er op den duur achteruitgang plaats. Scholings- en gezondheidsbeleid moet, van hoog tot laag, voor jong en oud! In BusYness nr.6 van mei 2006 heb ik reeds naar voren gebracht dat een nieuw tijdperk met een nieuwe visie op het gebied van arbeids(on)geschiktheid en verzuim is aangebroken.

Hoewel de oppositie in de Tweede Kamer probeert de behandeling van de nieuwe Arbowet uit te stellen en over de verkiezingen heen te tillen is de ingezette richting helder: meer verantwoordelijkheid oftewel eigen verantwoordelijkheid voor zowel werkgever als werknemer. Door middel van ‘maatwerk’ kan een werkgever tezamen met de werknemer veel beter de personele kosten in de hand houden en zelfs omlaag brengen. Uit onderzoeken is echter duidelijk naar voren gekomen dat het overgrote deel van de werkgevers in het MKB geen prioriteit geeft aan gezondheidsbeleid. De verantwoordelijke managers / ondernemers geven als reden dat het “in eigen regie”-voeren van bedrijfsgezondheidszorg enorm arbeidsintensief is en deskundigheid vraagt.
En dit nu, beste lezers, is beslist niet waar! Maatwerk is niets meer dan dat de werkgever bewust onderzoekt wie en wat hij inkoopt voor zijn verzuimbeleid en arbozorg. Deze werkgever heeft het beste voor met zijn werknemers en heeft het meeste aan ze als ze gezond en wel aan het werk zijn en blijven. Het gaat derhalve om preventie, de juiste verzuimaanpak en beslist niet om een standaardaanpak. Een goed bedrijfsgezondheidsbeleid vraagt van de werkgever én het personeel om aandacht, inzet en betrokkenheid.
Met behulp van onze quick-scan gezondheidsbeleid verstrekken wij u een dergelijk maatwerkadvies, wat de gehele keten van ‘preventie – verzuim – interventie – reïntegratie – verzekeren’ omvat .

Pro-actief Gezondheidsbeleid: IGM

PRO-ACTIEF GEZONDHEIDSBELEID: INTEGRAAL GEZONDHEIDSMANAGEMENT!

Het spel is veranderd!

Iedere werkgever krijgt er mee te maken: verzuim wegens ziekte. Als u momenteel een laag ziekteverzuim heeft, wilt u dit natuurlijk ook zo houden. Heeft u daarentegen een hoog ziekteverzuim, namelijk meer dan 3%, dan moet u nu uw gezondheidsbeleid herzien. Door het vrijwel nieuwe sociale bestel geldt voor iedere werkgever: vernieuw minimaal uw protocollen, reglementen en formulieren. Hier volgen een aantal nuttige tips die u kunnen helpen bij het voeren van een nieuw gezondheidsbeleid.

1. PAK DE REGIE
De nieuwe Arbo-wet is er al duidelijk over: minder regels, meer verantwoordelijkheid naar de werkgever. Pak dus die regie en doe er uw voordeel mee! Hoe meer u zelf de controle heeft over preventie, verzuim en reïntegratie, hoe gezonder en gemotiveerder uw medewerkers zullen zijn en hoe meer u daadwerkelijk zult besparen.
Pro-actief handelen loont.

2. RISICO’S CENTRAAL
Maak geen keuzes voordat u de specifieke risico’s van uw bedrijf of organisatie kent. Bepaal welke risico’s u loopt, stel daar uw beleid op af en neem dan maatregelen. Als u risico’s mist en er geen beleid op maakt, kan u dat duur komen te staan als een werknemer arbeidsongeschikt raakt.

3. DE LOGISCHE KETEN
Ga uit van de logische keten: preventie – verzuim – interventie – reïntegratie – verzekeren.
Preventie is een zaak van iedere werknemer, van hoog tot laag en van jong tot oud en is de basis van uw gezondheidsbeleid.
Zorg voor een up-to-date verzuimbeleid met de nieuwste protocollen en de juiste formulieren.
Interventie betekent veel aandacht besteden aan de beheersing en controle van het verzuim en de reïntegratie van de werknemer.
Verzekeren is het sluitstuk, want preventie van problemen zal u altijd meer opleveren dan het verzekeren van de gevolgen als het fout gaat.

4. WERKEN WORDT BELOOND
De Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA) gaat uit van de resterende verdiencapaciteit van een arbeids(on)geschikte werknemer, met andere woorden: wat kan de werknemer nog wel? Benut de zieke werknemer deze resterende verdiencapaciteit niet optimaal, dan ontvangt hij een lagere uitkering dan wanneer hij ze volgens verwachting weet te benutten. Als de arbeidsongeschikte medewerkers op de hoogte zijn van hun perspectieven, zijn ze vaak meer en beter gemotiveerd om zélf actie te ondernemen om aan de slag te gaan of te blijven.
Maar ook de werkgever heeft een groot belang, dat de werknemer zoveel als mogelijk is aan het werk gaat. Immers de werkgever zal 12 jaar de kosten moeten betalen voor een werknemer die in de WIA terecht komt, namelijk 2 jaar loondoorbetalingsverplichting en daarna 10 jaar WIA-uitkering.

5. MAATWERK IN (ARBO)DIENSTVERLENING EN VERZEKERINGEN
Investeren in (bedrijfs)gezondheid staat in directe verhouding tot uw arbocontract en uw verzekeringspremies. Werkgevers die een gezond bedrijf serieus nemen, worden nog eens extra beloond met lagere kosten. Dus nu pro-forma opzeggen al die contracten met (arbo)dienstverleners en verzekeraars omdat het simpelweg goedkoper kan! Met ingang van januari 2007 kunnen kleine werkgevers ook eigen risico drager worden voor de WGA, echter een gedegen advies is beslist noodzakelijk.

6. HET SPEL IS VERANDERD!
Niet alleen de spelregels rond ziekte en gezondheid zijn veranderd, het hele spel is nieuw. De directie, MT, P&O, en de ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging van elke organisatie zullen samen moeten bepalen hoe de nieuwe spelregels worden omgezet in integraal beleid.
Ieder bedrijf of organisatie moet eigen doelen stellen, doch bedenk hierbij dat de financiële lasten en baten door de veranderde wet- en regelgeving steeds meer per werkgever gaan variëren. Het verschil in kosten begint door te werken in de kostprijs van producten of dienstverlening of – bij een instelling – in het vrij besteedbare budget.

Kijk kritisch naar uw gezondheidsbeleid en naar de inhoud van uw contracten met (arbo)dienstverleners en verzekeraars; in 2007 heeft de ombouw van het sociale zekerheidsstelsel vrijwel definitief haar beslag gekregen. Zowel bij het invoeren als ondersteunen van uw gezondheidsbeleid of bij het benchmarken van contracten kunnen wij u uitstekend van dienst zijn; zie ook de quick scan aanbieding.
Integraal gezondheidsmanagement hoort dé kern te zijn van uw personeelsbeleid!